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奶油花生AAA
绩效考核的建立具体可以参考以下五点：1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。【绩效考核】：绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performanceevaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
莎拉波哇
员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月∽年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）42．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）3．相关技术/品质的控制或改良4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能1．业务知识技能、管理决策的能力22．组织与领导的能力3．沟通与协调的能力4．开拓与创新的能力5．执行与贯彻的能力工作素质1．任劳任怨，竭尽所能达成任务22．工作努力，份内工作非常完善3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识3．守时守规，务实、主动、积极4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分出勤及奖惩（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
小年糕lc
一、情境我入职时，发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差，公司领导也意识到绩效考核的重要性，而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验，所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。我调阅以前历次绩效考核的几套方案，有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等，可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核，原因有三：1、早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展，所以早以废除;2、量化考核因有些设定太高，有些无法计算，所以几年前就没有实行。3、KPI绩效考核，这套绩效考核方案是请咨询公司制订，整个方案大而全，有些部门一下设定30个绩效考核指标，毫无重点，而且没有设定相应部门的关联表格，考核周期一到，缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面，从来没有真正实施过。绩效考核方案的实施有两个基本决定因素：1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境，能否落地实施。换句话说，也就是企业是否具备相应的管理基础。2、企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性，有没有相关的流程和制度来保障。二、分析与先期工作要进行绩效管理体系变革，理论上是先决定要不要改，再思考如何改;但实际上，改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。很多人看到绩效管理体系，都只是认为只要做一些表格加上一份制度，如果只是这样做，很难取得成功，因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线，应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上，牢牢管控着公司的日常运营。对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系，如果时间允许的话，应先打好管理基础再进行绩效管理变革。当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系，如果只是简单的搞一些考核表和相关制度，10天左右内就能搞定，但这样做的后果大家都明白，只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。首先，要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次，做好前期几项工作：1、营造绩效导向的企业文化营造绩效导向的企业文化，所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心，告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式，一是宣传栏，二是会议、三是培训。2、夯实公司的基础管理①公司是有岗位说明书，但那是几年前做的，几乎没改过，而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改，这是一个庞大的工程，如果各位同行的人力资源部实力雄厚，可同时进行制做职位等级矩阵，完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是：职位、人、战略。②完善各种日报与月报体系，为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。③参与流程整改，优化相关的业务程序，提高工作效率，做绩效考核不是为的考核而考核，更重要的是为的优化企业运营，这是目的。④强化上下游工作岗位关系，加强对工作质量效果的监督和检查。3、建立先期的绩效沟通渠道我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因，其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通，会导致考核的脱节，同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是：正式与非正式面谈。这点一方面要引导，一方面要写进制度，强化执行。三、绩效考核方案公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核，这个方案很多企业都用过，所不同的是，如何分解与目标设定。接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定，明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任，这时，绩效考核体系已初步建立。与其它公司不同的是，公司还建立绩效委员会，规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责，每个季度随机对2个部门进行绩效检查，主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行，不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面：现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项，比如影响下阶段的绩效目标可分为：①部门是否有二级绩效目标的分解，并有相对应的责任人;②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;③各种会议决议的落实情况。④部门存在的主要问题及解决或改进办法。现在有非常多的绩效考核理论，应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普通不高，如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果，在选型的过程中，应考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系，多与公司领导和各部门同事沟通，听听他们的想法。
贪吃的晨晨
选择适当的最新本的权威《人力资源学》，应用，最接近的岗位描述和具体工作标准。
爱紫色的射手
