企业目标管理失败的原因?

目标管理的关键的管理活动是将目标分解，落实，执行，协调，检查和考评。因此，目标管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。在对中国企业的分析中。以下几个方面是导致目标管理失败的主要因素：1．目标分解发生变形兵法云：“上下欲同者胜”。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人，或者即使落实到每个人，但已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。由于中国对外开放的时间较短，在吸收外国的先进经验时，应用上还欠成熟。因而，我国的企业在分解目标时对整个公司的目标体系缺乏系统考虑，常使目标发生变形。这样，即使员工再努力，但劲儿不能往一处使，企业的整体目标仍完不成。我国家电行业经常出现的“战略稀释”现象，就是目标分解发生变形的有力证据。2．只注重定量目标企业制定的目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。但是，数字目标往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标。并且，如果制定的目标超过了系统的能力，强制人们实现该目标，那么其后果是可想而知的——透支企业资源，打破企业资源分配的平衡。以广东标致为例。标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。早在1985年标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列新车。广东标致以目标管理为导向，过度关注定量目标的实现，也曾以“站立的狮子”微标一度占据了中国轿车16％的市场份额，但好景不长，没过几年便出现了水土不服的局面。在奋斗了12年之后，始终水土不服的标致不得不于1997年黯然退出了中国市场。3．目标变动的度把握不适当目标实质上是一种计划。既然是计划就应该有一定的灵活性以适应外界风云变幻的市场环境。如果不把影响目标的一些环境因素考虑进去，目标管理就成了畸形管理，有效控制也只是纸上谈兵。但是我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的企业结果可想而知。4．目标不清晰企业目标不清晰最常见的情况是有总体目标，但没有具体的目标，企业谈得最多的就是来年的销售额、利润要达到多少等目标，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号，没法具体指导企业的工作。以前几年轰动饮料行业的健力宝事件为例，健力宝公司过度关注投资战略、概念炒作，却忽视了市场、营销渠道等方面的具体建设。结果使健力宝公司一度陷入发展的困境。5．授权不合理中国企业因为经济、政治、文化等历史原因，集权做的很好，企业的稳定性高，但过度的集权使得企业没有活力，没有生机，难以在市场经济中生存与发展。分权，能给管理带来更多的挑战。改革开放后，我国企业在分权上进行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于历史的原因还存在部分问题，这主要体现在二个方面：其一，没有充分授权。没有授权就谈不上目标管理，实际上，目标管理和授权是统一的。但是，我国的管理者受传统文化的影响，还存在着部分官僚主义的思想，在下放权力时担心完全下放权力会削弱自己的地位，便保留部分权力；另一方面，管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。6．授权后缺乏工作追踪德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，在中国企业表现的尤为明显。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上对员工的行为进行的追踪，看其有没有偏离目标方向，如果偏离及时对偏离情况进行评估并将评估的信息反馈给员工，然后采取一定的措施保证员工按照以前设定的目标方向前进。但在中国的企业中，上级在授予员工一定的权力后，便万事大吉，对员工以后的工作进展情况不闻不问，全凭员工自己做主，待到目标偏离到无法纠正的程度时才意识到，但已追悔莫及。有的企业虽然有工作追踪，但追踪的方式错误，他们不是追踪目标，而是追踪员工的实现方式，对员工的行为指指点点，极大地伤害了员工的感情，结果适得其反。7．不能正确把握目标管理的周期目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。目标执行的时间越长。越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。准确的把握目标管理的周期有利于目标准确、有效、快速的达成。但是，我国很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速。今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘名落孙山’”的局面。8．过于关注考核我国企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务在企业财务年度后期实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。

仅供参考目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”目标源于战略，战略基于假设。企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化;或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功?殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标?3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复核。事实上，与目标管理一脉相承的是“KPI方针展开”、“OKR任务管理”、“全面预算管理”和“员工绩效评价”，要做好这些具体的管理，其整个过程必须董事长或总经理的高度参与，并且亲自跟踪和复盘，并与团队进行目标绩效面谈，事情才能做的好。所谓一把手“搭班子、定战略和带队伍”的重要任务都贯穿于这些工作之中，而这些绝不是人力资源部、财务管理部，包括所谓战略发展部能替代包办的。若是一把手从不与团队做定期沟通，却要求中层管理对员工有良好管理只怕是上行下效了。而企业从一把手开始做事就没有方法、没有文化，却要求企业要有文化，更是勉为其难!4、贪大求全，雄心万丈，最后顾此失彼。大部分管理者，都希望能用一个工具包治百病。比如，推一个KPI考核或OKR管理，在连目标管理的基本跟踪系统都没建立起来，就急于用这个系统来做绩效评价和薪酬考核。问题是老大，您能不能真正将目标管理的系统先能自始至终推完再说?!只要能真的瞄着目标去分月分季度跟踪回顾和检讨，就已经很了不起了好吧，大部分企业连这点都没做到，却希望自己的目标管理既能解决协同问题，还能解决薪酬发放问题，甚至是业务推动问题，这也实在是太能畅想了。说实话，真的不如用一个工具就好好用来解决特定几个问题，其实多几个工具真的并不可怕。用了WORD再加上EXCEL甚至再加上PPT不会让人觉得有什么问题的，同样，用了方针展开，再加上OKR或PBC，甚至再做一个员工绩效评估表格也不会有什么问题的，只要有统一的目标体系为基础，相互不矛盾就好了。5、强烈的控制意识，缺乏鼓励变化、鼓励创新、鼓励学**的态度。不愿意接受任何计划发生变化，不愿意正视任何环境的变化，也不愿意分析下指标到底定的合不合理，认为管理就是立下军令状然后秋后算账，认为预算就是要卡死部门的费用开支，认为数据达标率就是发放奖金的依据，这些都是典型的懒政惰政的表现，最后必定是不切实际，行动偏离事实。事实上，这也是一把手“授权”财务和人力资源部做目标管理带来的恶果，职能部门只能找到最简单最绝对的方式去进行所谓的“管理”，这就注定摸不到管理的本质，企业也只会越做越死!拒绝变化、抵制创新、学**障碍，这就是为什么那么多貌似管理强大的巨型企业之所以轰然倒地的核心原因!

1、负责制定目标的人选没选对。2、制定目标的流程不对。3、目标不被相关的人员认可。4、目标的落实措施不可行。